Articles

David Mytton

una dintre lecțiile cheie pe care le-am învățat când eram CEO a fost să angajez oameni mai experimentați, mai devreme, și să delege deciziile cheie expertizei lor. Cu toate acestea, există multe lucruri care trebuie decise rapid sau cu autoritatea „șefului”. Indiferent dacă acestea sunt strategii la nivel înalt, având pe cineva să-și asume responsabilitatea finală sau doar să ajungă la o decizie finală, acest lucru pare a fi ceva care poate fi decis doar de o singură persoană.

asta înseamnă că întotdeauna mi s-a părut ciudat când aud despre o companie care are doi co-CEO. Startup-urile nu sunt democrații și cineva trebuie să fie responsabil pentru tot ceea ce se întâmplă.

în primele zile ale unui startup, există multe decizii. Întrebări despre cultură, cine să angajeze, dacă să caute investiții și cât de mult, cum ar trebui să funcționeze comunicarea și chiar viziunea produsului original.

în unele contexte, luarea deciziilor prin consens poate funcționa, la fel ca și deliberarea sau Comitetul, dar, după cum știm de la guvern, este, de asemenea, notoriu lent și laborios. Ar putea produce un rezultat politic optim pentru o circumscripție largă de opinii naționale, dar este aceasta baza corectă pentru luarea deciziilor de pornire?

când conduc printr-o decizie grea, încerc să spun, de la bun început, „vreau toate opiniile dvs., dar eu voi fi cel care va lua decizia în cele din urmă.”Sau, în unele cazuri, voi spune:” nu știu dacă sunt factorul de decizie corect. Am nevoie de ajutor pentru a explora vectorii de decizie, și am nevoie de tot ajutorul tău. Și apoi vă voi anunța cum vom lua decizia după ce vom vorbi despre asta.”Dacă nu oferiți oamenilor această îndrumare, ceea ce cred că este o greșeală obișnuită, este posibil să aveți probleme.

Manual de creștere înaltă, Elad Gil

ce companii de succes au co-CEO?

foarte puține startup-uri cu creștere ridicată au doi CEO. De multe ori începe ca o modalitate de a-i face pe primii fondatori să se simtă mai bine decât să decidă asupra unui singur lider, dar pentru mine sună doar ca indecizie. Rolurile trebuie împărțite, dar deciziile cheie trebuie luate de o singură persoană.

dar există contra-exemple. Oracle, SAP și Atlassian au în prezent co-CEO, Atlassian având această structură de la început. În ciuda acestui fapt, se pare că investitorii sunt sceptici cu privire la astfel de aranjamente. Ce se întâmplă dacă cei doi nu sunt de acord? Cu cine lucrează investitorii? Cum funcționează cu aranjamentele de vot în consiliu? Cui îi raportează de fapt directorii cheie?

fondarea unei companii este dificilă, dar de aceea cele mai de succes companii au mai mulți cofondatori. Ei se sprijină reciproc și oferă un forum pentru discuții dificile. A avea doi oameni cu putere și autoritate egale face lucrurile dificile pentru toată lumea.

chiar și în Republica Romană (509-27 Î.HR.), care avea doi consuli aleși care serveau împreună ca cel mai înalt nivel de funcție. Au împărțit „imperium” peste întreaga Roma și provinciile sale, rotind lunar. Acest lucru a evitat conflictele, deoarece un singur consul guverna de fapt în fiecare lună, dar celălalt consul avea încă o putere de veto asupra celuilalt. Un exemplu excelent de practică și garanții (până la sfârșitul Republicii, desigur).

Literatură academică despre doi co-CEO

un studiu din 2011 – este nevoie de două: incidența și eficacitatea Co‐CEO. Financial Review, 46-a analizat 111 companii publice din SUA cu doi co-CEO. Acesta a găsit următoarele rezultate interesante din date:

  • cele mai multe aranjamente co-CEO se întâmplă ca urmare a M&A. CEO-ul cumpărătorului și vânzătorului combină forțele în noua companie.
  • a avea doi directori executivi are avantaje în a permite combinarea competențelor complementare într-un rol care trebuie adesea să supravegheze o gamă largă de domenii, în special dacă există mai multe locații sau fusuri orare care necesită reprezentarea conducerii superioare. Cu toate acestea, nu sunt sigur de ce acest lucru nu a putut fi acoperit de o echipă executivă senior și de conferințe video. Liderii nu sunt așteptați să fie experți în tot ceea ce conduc, se așteaptă să fie experți în echipele de experți.
  • au fost citate mai multe surse (Mintzberg (1989), Hackman (2002) și Alvarez și Svejenova (2005)) care sugerează că problemele de coordonare și conflictele interpersonale sunt frecvente în aranjamentele co-CEO datorită ego-urilor puternice. Explorarea acestui lucru a fost unul dintre obiectivele studiului și au descoperit de fapt că aranjamentele co-CEO durează aproximativ 4,5 ani, la fel ca directorii generali unici. Acest lucru sugerează că astfel de aranjamente sunt la fel de stabile.
  • Co-directorii executivi primesc o compensație de stimulare semnificativ mai mică decât directorii executivi individuali.
  • valoarea firmei este afectată pozitiv. Anunțurile numirilor de co-CEO sunt de obicei întâmpinate cu o reacție pozitivă a pieței, iar valoarea ulterioară a pieței de carte (M/B) a companiei crește în timp cu co-CEO.
  • aranjamentele Co-CEO au dus la un efort mai mic din partea directorilor executivi și au sugerat că directorii executivi preferă să fie solitari decât să lucreze împreună (Stein (1988), Aghion și Tirole (1997) și Almazan și Suarez (2003)).

cu toate acestea, studiul spune în mod specific că acesta nu este un argument pentru numirea co-directorilor generali. Există corelație, dar nu neapărat cauzalitate:

constatările noastre privind valoarea corporativă nu implică faptul că mai multe firme ar trebui să adopte o structură de conducere comună. Ne bazăm analiza noastră de evaluare pe eșantioane potrivite cu scorul de înclinație și, prin urmare, comparăm M/B‐ul firmei cu conducerea co-CEO-ului cu M/B-ul neobservat care ar fi avut loc cu un CEO solitar. Îmbunătățirile în M / Bs arată doar că firmele cu conducere comună și-au îmbunătățit evaluarea. Rezultatele noastre nu implică faptul că orice firmă ar putea numi co‐CEO și se bucură de o valoare mai mare.

Arena, mp, Ferris, SP și Unlu, E. (2011), este nevoie de două: Incidența și eficacitatea Co‐CEO-urilor. Revizuirea Financiară, 46: 385-412. doi: 10.1111 / j. 1540-6288.2011. 00305.X

concluzii

doar 15% dintre companiile din sondajul din 2011 au avut fondatori în calitate de co-CEO. Aceasta este aceeași tendință pe care o vedem cu exemplele companiilor de tehnologie de mai sus – Oracle și SAP, care susțin ideea că companiile publice mai vechi și consacrate ar putea funcționa bine cu co-directorii generali, dar nu spune nimic specific despre startup-uri.

Atlassian pare a fi singura companie de tehnologie cu creștere ridicată care a început, a crescut și a devenit publică cu un model de co-CEO și nu este singurul lucru pe care l-a făcut diferit. Prin urmare, este un outlier și modelul său nu ar trebui copiat.

companiile publice sunt (și ar trebui să fie) conduse destul de diferit de noile startup-uri, de obicei pentru că au angajat directori executivi care abordează lucrurile foarte diferit de directorii executivi fondatori. Experiența mea sugerează că startup-urile au nevoie de o echipă mică, de bază (mai ales tehnică), care să aibă roluri clar definite și să lucreze împreună pentru un singur scop. Pe măsură ce compania crește, luarea deciziilor este delegată pe baza rezultatelor către o echipă experimentată condusă de un singur CEO.

a avea doi co-CEO pentru o pornire nu funcționează.