Articles

David Mytton

een van de belangrijkste lessen die ik leerde toen ik CEO was, was om meer ervaren mensen in te huren, eerder, en belangrijke beslissingen te delegeren aan hun expertise. Er zijn echter veel dingen die snel moeten worden beslist of met het gezag van”de baas”. Of het nu gaat om een strategie op hoog niveau, iemand die de uiteindelijke verantwoordelijkheid moet nemen of gewoon tot een definitieve beslissing moet komen, dit lijkt iets dat alleen door één persoon kan worden besloten.

dat betekent dat ik het altijd vreemd vond als ik hoor dat een bedrijf twee co-CEO ‘ s heeft. Startups zijn geen democratieën en iemand moet verantwoordelijk zijn voor alles wat er gebeurt.

in de begindagen van een startup zijn er veel beslissingen. Vragen over cultuur, wie te huren, of te investeren en hoeveel, hoe communicatie moet werken en zelfs de oorspronkelijke productvisie.

in sommige contexten kan consensusbeslissing werken, evenals overleg of Commissie, maar zoals we weten van de regering is het ook notoir traag en moeizaam. Het kan een politiek optimaal resultaat opleveren voor een breed kiesdistrict van nationale standpunten, maar is dat de juiste basis voor startende besluitvorming?

wanneer ik door een moeilijke beslissing heen leid, probeer ik aan het begin te zeggen: “Ik wil al uw meningen, maar Ik zal degene zijn die uiteindelijk de beslissing neemt.”Of in sommige gevallen, zal ik zeggen, “Ik weet niet of ik de juiste beslisser ben. Ik heb hulp nodig om te onderzoeken wat de beslissers zijn, en ik heb al jullie hulp nodig. En dan laat ik je weten hoe we de beslissing gaan nemen zodra we erover hebben gesproken.”Als je mensen die begeleiding niet geeft, wat volgens mij een veel voorkomende fout is, kom je waarschijnlijk in de problemen.High Growth Handbook, Elad Gil

welke succesvolle bedrijven hebben co-CEO ‘ s?

zeer weinig snelgroeiende startups hebben twee CEO ‘ s. Het begint vaak als een manier om de vroege oprichters zich beter te laten voelen in plaats van te beslissen over één leider, maar voor mij klinkt het gewoon als besluiteloosheid. De rollen moeten worden verdeeld, maar de belangrijkste beslissingen moeten door één persoon worden genomen.

maar er zijn contra-voorbeelden. Oracle, SAP en Atlassian hebben momenteel co-CEO ‘ s en Atlassian heeft deze structuur vanaf het begin. Ondanks dit, het lijkt erop dat beleggers sceptisch zijn over dergelijke regelingen. Wat gebeurt er als de twee mensen het er niet mee eens zijn? Met wie werken beleggers samen? Hoe werkt het met de stemregeling van de Raad? Aan wie rapporteren de sleutelfiguren eigenlijk?

het oprichten van een bedrijf is moeilijk, maar daarom hebben de meest succesvolle bedrijven meerdere medeoprichters. Ze ondersteunen elkaar en bieden een forum voor moeilijke discussies. Het hebben van twee mensen met gelijke macht en autoriteit maakt dingen moeilijk voor iedereen.

zelfs in de Romeinse Republiek (509-27 v. Chr.), die twee gekozen consuls had die samen dienden als het hoogste niveau van ambten. Ze deelden het “imperium” over heel Rome en zijn provincies, waarbij ze maandelijks rouleerden. Dit vermeed conflicten omdat slechts één consul per maand regeerde, maar de andere consul nog steeds een vetorecht had over de andere. Een geweldig voorbeeld van praktische bruikbaarheid en waarborgen (tot het einde van de Republiek, natuurlijk).

academische literatuur over twee co-CEO ‘s

a 2011 study – It Takes Two: The Incidence and effectivity of co‐CEO’ s. Financial Review, 46-keek naar 111 Amerikaanse overheidsbedrijven met twee co-CEO ‘ s. Het vond de volgende interessante resultaten van de gegevens:

  • de meeste co-CEO-regelingen zijn het resultaat van M&A. De CEO ‘ s van koper en verkoper bundelen hun krachten in de nieuwe onderneming.
  • het hebben van twee CEO ‘ s heeft voordelen doordat het mogelijk is complementaire vaardigheden te combineren in een functie die vaak toezicht moet houden op een breed scala van gebieden, met name als er meerdere locaties of tijdzones zijn die een leidinggevende vertegenwoordiging vereisen. Ik weet echter niet waarom dit niet kan worden gedekt door een senior executive team en videoconferentie. Van leiders wordt niet verwacht dat ze experts zijn in alles wat ze uitvoeren, ze verwachten experts te zijn in het runnen van teams van experts.Verschillende bronnen werden aangehaald (Mintzberg (1989), Hackman (2002) en Alvarez en Svejenova (2005)), waaruit blijkt dat coördinatieproblemen en interpersoonlijke conflicten vaak voorkomen in co-CEO-regelingen als gevolg van sterke ego ‘ s. Het verkennen van dit was een van de doelstellingen van de studie en ze vonden eigenlijk dat co-CEO regelingen duren voor ongeveer 4,5 jaar, hetzelfde als enkele CEO ‘ s. Dit wijst erop dat dergelijke regelingen even stabiel zijn.
  • Co-CEO ’s ontvangen aanzienlijk minder stimulerende compensatie dan individuele CEO’ s.
  • de vaste waarde wordt positief beïnvloed. Aankondigingen van co-CEO afspraken worden meestal voldaan met een positieve reactie van de markt en de daaropvolgende markt te boeken (M/B) waarde van het bedrijf stijgt in de tijd met co-CEO ‘ s.
  • Co-CEO-regelingen resulteerden in minder inspanningen van CEO ’s en suggereerden dat CEO’ s liever solitair waren dan samen te werken (Stein (1988), Aghion and Tirole (1997), en Almazan and Suarez (2003)).

in de studie wordt echter uitdrukkelijk gesteld dat dit geen argument is om co-CEO ‘ s aan te wijzen. Er is correlatie, maar niet noodzakelijk oorzakelijk verband:

onze bevindingen met betrekking tot bedrijfswaarde impliceren niet dat meer bedrijven een gedeelde leiderschapsstructuur moeten aannemen. We baseren onze waarderingsanalyse op neigingsscore overeenkomende monsters en vergelijken daarom de m/B van het bedrijf met co‐CEO leiderschap met de niet-geobserveerde M/B die zou hebben plaatsgevonden met een eenzame CEO. Verbeteringen in M / B ‘ s tonen alleen aan dat bedrijven met gedeeld leiderschap hun waardering verbeterden. Onze resultaten impliceren niet dat een bedrijf co‐CEO ‘ s zou kunnen benoemen en genieten van een hogere waarde.Arena, M. P., Ferris, S. P. and Unlu, E. (2011), It Takes Two: De incidentie en effectiviteit van co‐CEO ‘ s. Financial Review, 46: 385-412. doi: 10.1111 / j. 1540-6288. 2011. 00305.X

conclusies

slechts 15% van de bedrijven in de enquête van 2011 had oprichters als co-CEO ‘ s. Dit is dezelfde trend zien we met de tech bedrijf voorbeelden hierboven-Oracle en SAP die het idee ondersteunt dat oudere, gevestigde openbare bedrijven zou kunnen lopen prima met co-CEO ‘ s, maar zegt niets specifieks over startups.

Atlassian lijkt het enige snelgroeiende technologiebedrijf te zijn dat met succes met een co-CEO-model is begonnen, gegroeid en naar de beurs is gegaan, en het is niet het enige dat het anders heeft gedaan. Het is dus een uitschieter en het model mag niet worden gekopieerd.

overheidsbedrijven lopen (en zouden moeten) heel anders dan nieuwe startups, meestal omdat ze CEO ’s hebben ingehuurd die dingen heel anders benaderen dan oprichtende CEO’ s. Mijn ervaring suggereert dat startups behoefte hebben aan een kleine, kern (meestal technische) team dat duidelijk gedefinieerde rollen en werken samen naar een enkel doel. Naarmate het bedrijf groeit, wordt de besluitvorming op basis van resultaten gedelegeerd aan een ervaren team onder leiding van een enkele CEO.

het hebben van twee co-CEO ‘ s voor een startup werkt niet.