Articles

David Mytton

En av de viktigste leksjonene jeg lærte da JEG VAR ADMINISTRERENDE DIREKTØR, var å ansette mer erfarne mennesker, raskere og delegere viktige beslutninger til deres kompetanse. Det er imidlertid mange ting som må avgjøres raskt eller med autoriteten til «sjefen». Enten dette er høyt nivå strategi, å ha noen til å ta endelig ansvar eller bare for å komme til en endelig beslutning, dette virker som noe som bare kan avgjøres av en enkelt person.

det betyr at jeg alltid har funnet det rart når jeg hører om et selskap som har to Co-CEOs. Startups er ikke demokratier, og noen må være ansvarlige for alt som skjer.

i de tidlige dagene av en oppstart er det mange beslutninger. Spørsmål om kultur, hvem du skal ansette, om du skal søke investering og hvor mye, hvordan kommunikasjon skal fungere og til og med den opprinnelige produktvisjonen.

i noen sammenhenger kan konsensusbeslutninger fungere, som kan overveielse eller utvalg, men som vi vet fra regjeringen er det også notorisk sakte og arbeidskrevende. Det kan gi et politisk optimalt resultat for en bred valgkrets av nasjonale synspunkter, men er det det rette grunnlaget for oppstartsbeslutninger?

når jeg leder gjennom en tøff beslutning, prøver jeg å si i begynnelsen: «jeg vil ha alle dine meninger, men jeg skal være den som til slutt tar avgjørelsen.»Eller i noen tilfeller vil jeg si,» jeg vet ikke om jeg er den riktige beslutningstakeren. Jeg trenger hjelp til å utforske hva beslutningsvektorene er, og jeg trenger all din hjelp. Og så vil jeg fortelle deg hvordan vi skal ta avgjørelsen når vi har snakket om det.»Hvis du ikke gir folk den veiledningen, som jeg tror er en vanlig feil, vil du sannsynligvis få problemer.

High Growth Handbook, Elad Gil

Hvilke vellykkede selskaper har Co-CEOs?

Svært få høyvoksende oppstart har to Administrerende Direktører. Det starter ofte som en måte å få de tidlige grunnleggerne til å føle seg bedre enn å bestemme seg for en leder, men for meg høres det bare ut som ubesluttsomhet. Roller må deles, men de viktigste beslutningene må gjøres av en person.

Men det er moteksempler. Oracle, SAP og Atlassian har for tiden Co-CEOs, Med Atlassian har denne strukturen fra begynnelsen. Til tross for dette ser det ut til at investorene er skeptiske til slike ordninger. Hva skjer hvis de to ikke er enige? Hvem jobber investorer med? Hvordan fungerer det med styrets stemmeordninger? Hvem rapporterer de sentrale lederne til?

Å Grunnlegge et selskap er vanskelig, men det er derfor de mest vellykkede selskapene har flere medstiftere. De støtter hverandre og gir et forum for vanskelige diskusjoner. Å ha to personer med lik makt og autoritet gjør ting vanskelig for alle.

Selv I Den Romerske Republikk (509 TIL 27 F. KR.), som hadde to valgte konsuler som tjenestegjorde sammen som det høyeste nivået av embeter. De delte «imperium» over Hele Roma og dets provinser, roterende på månedlig basis. Dette unngikk konflikter fordi bare en konsul faktisk styrte hver måned, men den andre konsulen hadde fortsatt vetorett over den andre. Et godt eksempel på praktiske og sikringstiltak (til slutten Av Republikken, selvfølgelig).

Akademisk litteratur Om to Co-CEOs

en 2011 studie – Det Tar To: Forekomsten og Effektiviteten Av Co‐CEOs. Financial Review, 46-så på 111 amerikanske offentlige selskaper med to Co-CEOs. Det fant følgende interessante resultater fra dataene:

  • de Fleste co-CEO ordninger skje som følge Av M& A. kjøper Og selger CEOs kombinere krefter i det nye selskapet.
  • Å Ha to Administrerende Direktører har fordeler ved å tillate kombinasjonen av komplementære ferdigheter i en rolle som ofte må overvåke et bredt spekter av områder, spesielt hvis det er flere steder eller tidssoner som krever senior lederskap representasjon. Jeg er imidlertid usikker på hvorfor dette ikke kunne dekkes av en toppleder og videokonferanser. Ledere forventes ikke å være eksperter i alt de kjører, de forventer å være eksperter i å kjøre team av eksperter.
  • Flere kilder ble sitert (Mintzberg (1989), Hackman (2002) Og Alvarez og Svejenova (2005)) som tyder på at koordineringsproblemer og mellommenneskelige konflikter er vanlig i co-CEO ordninger på grunn av sterke egoer. Å utforske dette var et av målene med studien, og de fant faktisk at co-CEO-ordninger varer i ca 4,5 år, det samme som enkeltdirektører. Dette antyder at slike ordninger er like stabile.
  • Co-CEOs får betydelig mindre insentiv kompensasjon enn individuelle CEOs.
  • Fast verdi påvirkes positivt. Kunngjøringer av co-CEO avtaler blir vanligvis møtt med en positiv markedsreaksjon og den påfølgende market to book (M / B) verdien av selskapet øker over tid med co-CEOs.
  • co-CEO ordninger resulterte i lavere innsats Fra Administrerende Direktører og foreslo At Administrerende Direktører foretrakk å være ensomme i stedet for å jobbe sammen (Stein (1988), Aghion and Tirole (1997), Og Almazan and Suarez (2003)).

studien sier imidlertid spesielt at dette ikke er et argument for å utnevne Co-CEOs. Det er korrelasjon, men ikke nødvendigvis årsakssammenheng:

våre funn om bedriftsverdi innebærer ikke at flere bedrifter bør vedta en felles ledelsesstruktur. Vi baserer vår verdivurdering analyse på tilbøyelighet score matchet prøver og derfor sammenligne firmaets M / B med co‐CEO ledelse til uobservert M / B som ville ha skjedd med en enslig CEO. Forbedringer i M/Bs viser bare at bedrifter med felles ledelse forbedret verdsettelsen. Våre resultater innebærer ikke at noen firma kan utnevne Co-CEOs og nyte høyere verdi.

Arena, M. P., Ferris, S. P. og Unlu, E. (2011), Det Tar To: Forekomst og Effektivitet av Co-CEOs. Finansiell Gjennomgang, 46: 385-412. doi:10.1111/j.1540-6288.2011. 00305.x

Konklusjoner

Bare 15% av selskapene i 2011-undersøkelsen hadde grunnleggere som co-CEOs. Dette er den samme trenden vi ser med teknologiselskapseksemplene ovenfor – Oracle og SAP som støtter ideen om at eldre, etablerte offentlige selskaper kan gå bra med Co-CEOs, men sier ikke noe spesifikt om oppstart.

Atlassian ser ut til å være det eneste høyvoksende teknologiselskapet som har startet, vokst og gått offentlig med en CO-CEO-modell, og Det er ikke det eneste Det har gjort annerledes. Det er derfor en outlier og modellen bør ikke kopieres.

Offentlige selskaper er (og bør være) drevet ganske annerledes enn nye oppstart, vanligvis fordi De har ansatt Administrerende Direktører som nærmer seg ting veldig annerledes enn grunnlegger Administrerende Direktører. Min erfaring tyder på at oppstart trenger et lite, kjerne (for det meste teknisk) team som har klart definerte roller og jobber sammen mot et enkelt mål. Etter hvert som selskapet vokser, blir beslutningstaking delegert basert på resultater til et erfarent team ledet av en ENKELT ADMINISTRERENDE DIREKTØR.

Å Ha to Co-CEOs for oppstart virker ikke.