Articles

David Mytton

az egyik legfontosabb tanulság, amit vezérigazgatóként tanultam, az volt, hogy tapasztaltabb embereket alkalmaztam, hamarabb, és a kulcsfontosságú döntéseket a szakértelmükre ruháztam át. Sok olyan dolog van azonban, amelyet gyorsan vagy a “főnök”felhatalmazásával kell eldönteni. Hogy ezek magas szintű stratégia, amelynek valaki, hogy a végső felelősséget, vagy csak azért, hogy a végső döntés, ez úgy tűnik, mintha valami, amit csak úgy dönt, egy személy.

ez azt jelenti, hogy mindig furcsának találtam, amikor azt hallom, hogy egy vállalatnak két társ-vezérigazgatója van. A startupok nem demokráciák, és valakinek felelősséget kell vállalnia mindenért, ami történik.

az indítás első napjaiban sok döntés van. Kérdések a kultúrával kapcsolatban, kit vegyen fel, keressen-e befektetést és mennyit, hogyan kell működnie a kommunikációnak, sőt az eredeti terméklátást is.

bizonyos összefüggésekben a konszenzusos döntéshozatal működhet, csakúgy, mint a tanácskozás vagy a Bizottság, de mint a kormányból tudjuk, közismerten lassú és fáradságos. Lehet, hogy politikailag optimális eredményt hoz a nemzeti nézetek széles választókerülete számára, de ez a megfelelő alap az induló döntéshozatalhoz?

amikor nehéz döntést hozok, megpróbálom az elején azt mondani: “szeretném az összes véleményét, de végül én leszek az, aki meghozza a döntést.”Vagy bizonyos esetekben azt mondom:” nem tudom, hogy én vagyok-e a megfelelő döntéshozó. Segítségre van szükségem, hogy kiderítsem, mik a döntési vektorok, és szükségem van minden segítségedre. Aztán elmondom, hogyan fogjuk meghozni a döntést, miután megbeszéltük.”Ha nem adod meg az embereknek ezt az útmutatást, ami szerintem gyakori hiba, akkor valószínűleg bajba kerülsz.

magas növekedési kézikönyv, Elad Gil

melyik sikeres vállalatnak van társ-vezérigazgatója?

nagyon kevés nagy növekedésű startupnak van két vezérigazgatója. Gyakran úgy kezdődik, hogy a korai alapítók jobban érezzék magukat, ahelyett, hogy egy vezető mellett döntenének, de számomra ez csak határozatlanságnak hangzik. A szerepeket meg kell osztani, de a legfontosabb döntéseket egy személynek kell meghoznia.

de vannak ellenpéldák. Az Oracle, az SAP és az Atlassian jelenleg Társ-vezérigazgatókkal rendelkezik, az Atlassian pedig a kezdetektől fogva rendelkezik ezzel a struktúrával. Ennek ellenére úgy tűnik, hogy a befektetők szkeptikusak az ilyen megállapodások iránt. Mi történik, ha a két ember nem ért egyet? Kivel dolgoznak a befektetők? Hogyan működik a testület szavazási rendszereivel? Kinek jelentenek valójában a legfontosabb vezetők?

céget alapítani nehéz, de éppen ezért a legsikeresebb cégeknek több társalapítója is van. Támogatják egymást, és fórumot biztosítanak a nehéz vitákhoz. Ha két ember egyenlő hatalommal és hatalommal rendelkezik, mindenki számára megnehezíti a dolgokat.

még a Római Köztársaság (KR.e. 509-27), amelynek két megválasztott konzulja együtt szolgált a legmagasabb szintű hivatalként. “Imperium” – on osztoztak egész Róma és tartományai felett, havonta váltakozva. Ez elkerülte a konfliktusokat, mert havonta csak egy konzul kormányzott, de a másik konzulnak továbbra is vétójoga volt a másik felett. A gyakorlatiasság és a biztosítékok nagyszerű példája (természetesen a Köztársaság végéig).

Tudományos irodalom két Társ-vezérigazgatóról

egy 2011 – es tanulmány‐kettőre van szükség: a társ-vezérigazgatók előfordulása és hatékonysága. Pénzügyi áttekintés, 46-111 amerikai állami vállalatot vizsgált meg két társ-vezérigazgatóval. A következő érdekes eredményeket találta az adatokból:

  • a legtöbb Társ-vezérigazgatói megállapodás az M&A eredményeként jön létre.a Vevő és az eladó vezérigazgatói egyesítik erőiket az új társaságban.
  • két vezérigazgatónak előnye van abban, hogy lehetővé teszi a kiegészítő készségek kombinációját egy olyan szerepkörben, amelynek gyakran számos területet kell felügyelnie, különösen, ha több helyszín vagy időzóna van, amelyek megkövetelik a felső vezetés képviseletét. Nem tudom azonban, hogy ezt miért nem tudta lefedni egy felsővezetői csapat és a videokonferencia. A vezetőktől nem várják el, hogy szakértők legyenek mindenben, amit futtatnak, hanem elvárják, hogy szakértők legyenek a szakértői csoportok vezetésében.
  • több forrást idéztek (Mintzberg (1989), Hackman (2002) és Alvarez and Svejenova (2005)), amelyek arra utalnak, hogy a koordinációs problémák és az interperszonális konfliktusok gyakoriak a társ-vezérigazgatói megállapodásokban az erős egók miatt. Ennek feltárása volt a tanulmány egyik célja, és valójában azt találták, hogy a társ-vezérigazgatói megállapodások körülbelül 4,5 évig tartanak, ugyanaz, mint az egyes vezérigazgatók. Ez arra utal, hogy az ilyen megállapodások ugyanolyan stabilak.
  • a társ-vezérigazgatók lényegesen kevesebb ösztönző kompenzációt kapnak, mint az egyes vezérigazgatók.
  • a cég értékét pozitívan befolyásolja. A társ-vezérigazgatói kinevezések bejelentései általában pozitív piaci reakcióval találkoznak, és a Társaság későbbi könyvelési (M/B) értéke idővel növekszik a társ-vezérigazgatókkal.
  • a társ-vezérigazgatói megállapodások alacsonyabb erőfeszítéseket eredményeztek a vezérigazgatók részéről, és azt javasolták, hogy a vezérigazgatók inkább magányosak legyenek, mintsem együtt dolgozzanak (Stein (1988), Aghion and Tirole (1997), valamint Almazan and Suarez (2003)).

a tanulmány azonban kifejezetten azt mondja, hogy ez nem érv a társ-vezérigazgatók kinevezésére. Van összefüggés, de nem feltétlenül okozati összefüggés:

a vállalati értékkel kapcsolatos megállapításaink nem jelentik azt, hogy több cégnek kellene közös vezetői struktúrát alkalmaznia. Értékelési elemzésünket a hajlandóság pontszámának megfelelő mintákra alapozzuk, ezért összehasonlítjuk a cég M/B‐jét a társ-vezérigazgató vezetésével a nem megfigyelt M/B-vel, amely egy magányos vezérigazgatóval történt volna. Az M/B-k javulása csak azt mutatja, hogy a megosztott vezetéssel rendelkező cégek javították értékelésüket. Eredményeink nem jelentik azt, hogy bármely cég társ‐vezérigazgatókat nevezhet ki és magasabb értéket élvezhet.

Arena, M. P., Ferris, S. P. és Unlu, E. (2011), It Takes Two: A társ‐vezérigazgatók gyakorisága és hatékonysága. Pénzügyi Szemle, 46: 385-412. doi:10.1111 / j. 1540-6288.2011. 00305.x

következtetések

a 2011-es felmérésben szereplő vállalatok mindössze 15% – ának voltak alapítói as Társ-vezérigazgatói. Ugyanez a tendencia látható a fenti technológiai vállalat példákkal – az Oracle és az SAP, amely támogatja azt az elképzelést, hogy a régebbi, megalapozott állami vállalatok jól működhetnek a társ-vezérigazgatókkal, de nem mond semmit konkrétan a startupokról.

úgy tűnik, hogy az Atlassian az egyetlen nagy növekedésű technológiai vállalat, amely sikeresen indult, nőtt és nyilvánosságra került egy társ-vezérigazgató modellel, és nem ez az egyetlen dolog, amit másképp tett. Ezért ez egy kiugró érték, és a modelljét nem szabad lemásolni.

az állami vállalatok egészen másképp működnek (és kell is működniük), mint az új startupok, általában azért, mert olyan vezérigazgatókat vettek fel, akik nagyon másképp közelítik meg a dolgokat, mint az alapító vezérigazgatók. Tapasztalataim azt sugallják, hogy a startupoknak kicsi, alapvető (többnyire technikai) csapatra van szükségük, amelyek egyértelműen meghatározott szerepekkel rendelkeznek, és együtt dolgoznak egy cél érdekében. A vállalat növekedésével a döntéshozatalt az eredmények alapján egy tapasztalt csapatra ruházzák át, amelyet egyetlen vezérigazgató vezet.

ha két társ-vezérigazgató van egy indításhoz, az nem működik.