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David Mytton

L’une des principales leçons que j’ai apprises lorsque j’étais PDG a été d’embaucher des personnes plus expérimentées, plus tôt, et de déléguer les décisions clés à leur expertise. Cependant, il y a beaucoup de choses qui doivent être décidées rapidement ou avec l’autorité du « patron ». Qu’il s’agisse d’une stratégie de haut niveau, d’avoir quelqu’un pour assumer la responsabilité ultime ou simplement pour prendre une décision finale, cela semble être quelque chose qui ne peut être décidé que par une seule personne.

Cela signifie que j’ai toujours trouvé cela étrange quand j’entends parler d’une entreprise ayant deux co-PDG. Les startups ne sont pas des démocraties et quelqu’un doit être responsable de tout ce qui se passe.

Dans les premiers jours d’une start-up, il y a beaucoup de décisions. Des questions sur la culture, qui embaucher, s’il faut rechercher un investissement et combien, comment la communication devrait fonctionner et même la vision originale du produit.

Dans certains contextes, la prise de décision par consensus peut fonctionner, tout comme la délibération ou le comité, mais comme nous le savons du gouvernement, elle est également notoirement lente et laborieuse. Cela pourrait produire un résultat politiquement optimal pour un large éventail d’opinions nationales, mais est-ce la bonne base pour la prise de décision au démarrage?

Lorsque je mène une décision difficile, j’essaie de dire d’emblée: « Je veux toutes vos opinions, mais je vais être celui qui prendra finalement la décision. »Ou dans certains cas, je dirai: « Je ne sais pas si je suis le bon décideur. J’ai besoin d’aide pour explorer quels sont les vecteurs de décision, et j’ai besoin de toute votre aide. Et ensuite, je vous ferai savoir comment nous prendrons la décision une fois que nous en aurons parlé. »Si vous ne donnez pas ces conseils aux gens, ce qui est, je pense, une erreur courante, vous risquez de rencontrer des problèmes.

Manuel sur la croissance élevée, Elad Gil

Quelles entreprises prospères ont des co-PDG?

Très peu de startups à forte croissance ont deux PDG. Cela commence souvent comme un moyen de faire en sorte que les premiers fondateurs se sentent mieux plutôt que de choisir un leader, mais pour moi, cela ressemble à de l’indécision. Les rôles doivent être divisés, mais les décisions clés doivent être prises par une seule personne.

Mais il existe des contre-exemples. Oracle, SAP et Atlassian ont actuellement des co-PDG, Atlassian ayant cette structure depuis le début. Malgré cela, il semble que les investisseurs soient sceptiques quant à de tels arrangements. Que se passe-t-il si les deux personnes ne sont pas d’accord? Avec qui les investisseurs travaillent-ils? Comment cela fonctionne-t-il avec les modalités de vote du conseil? À qui relèvent réellement les principaux dirigeants ?

Fonder une entreprise est difficile, mais c’est pourquoi les entreprises les plus prospères ont plusieurs cofondateurs. Ils se soutiennent mutuellement et offrent un forum pour des discussions difficiles. Avoir deux personnes avec un pouvoir et une autorité égaux rend les choses difficiles pour tout le monde.

Même dans la République romaine (509 à 27 av.J.-C.), qui avait deux consuls élus servant ensemble comme le plus haut niveau de charge. Ils partageaient l' »imperium » sur l’ensemble de Rome et de ses provinces, tournant sur une base mensuelle. Cela évitait les conflits car un seul consul gouvernait réellement chaque mois, mais l’autre consul avait toujours un droit de veto sur l’autre. Un bel exemple de praticité et de garanties (jusqu’à la fin de la République, bien sûr).

Littérature académique sur deux co-PDG

Une étude de 2011 – Il en faut Deux: L’incidence et l’efficacité des Co‐PDG. Revue financière, 46 – a examiné 111 sociétés ouvertes américaines avec deux co-PDG. Il a trouvé les résultats intéressants suivants à partir des données:

  • La plupart des accords de co-PDG résultent de M& A. Les PDG acheteur et vendeur combinent leurs forces dans la nouvelle entreprise.
  • Avoir deux PDG présente des avantages en permettant la combinaison de compétences complémentaires dans un rôle qui doit souvent superviser un large éventail de domaines, en particulier s’il existe plusieurs emplacements ou fuseaux horaires nécessitant une représentation de la haute direction. Cependant, je ne sais pas pourquoi cela ne pourrait pas être couvert par une équipe de direction et une vidéoconférence. Les dirigeants ne sont pas censés être des experts dans tout ce qu’ils dirigent, ils s’attendent à être des experts dans la gestion d’équipes d’experts.
  • Plusieurs sources ont été citées (Mintzberg (1989), Hackman (2002) et Alvarez et Svejenova (2005)) qui suggèrent que les problèmes de coordination et les conflits interpersonnels sont courants dans les accords de co-PDG en raison de forts ego. Explorer cela était l’un des objectifs de l’étude et ils ont en fait constaté que les accords de co-PDG durent environ 4,5 ans, le même que les PDG célibataires. Cela suggère que de tels arrangements sont tout aussi stables.
  • Les co-PDG reçoivent beaucoup moins de rémunération incitative que les PDG individuels.
  • La valeur ferme est affectée positivement. Les annonces de nominations de co-PDG suscitent généralement une réaction positive du marché et la valeur comptable (M / B) de l’entreprise augmente au fil du temps avec les co-PDG.
  • Les accords de co-PDG ont entraîné un effort moindre de la part des PDG et ont suggéré que les PDG préféraient être solitaires plutôt que de travailler ensemble (Stein (1988), Aghion et Tirole (1997), et Almazan et Suarez (2003)).

Cependant, l’étude indique spécifiquement que ce n’est pas un argument pour nommer des co-PDG. Il y a corrélation mais pas nécessairement causalité:

nos conclusions concernant la valeur de l’entreprise n’impliquent pas qu’un plus grand nombre d’entreprises devraient adopter une structure de leadership partagée. Nous basons notre analyse d’évaluation sur des échantillons appariés au score de propension et comparons donc le M / B de l’entreprise avec le leadership du co‐PDG au M / B non observé qui se serait produit avec un PDG solitaire. Les améliorations dans les M / B montrent seulement que les entreprises à leadership partagé ont amélioré leur évaluation. Nos résultats n’impliquent pas qu’une entreprise puisse nommer des co‐PDG et bénéficier d’une plus grande valeur.

Arena, M. P., Ferris, S. P. et Unlu, E. (2011), Il faut Deux: L’incidence et l’efficacité des co-PDG. Revue financière, 46:385-412. doi: 10.1111 / j.1540-6288.2011.00305.x

Conclusions

Seulement 15 % des entreprises de l’enquête de 2011 avaient des fondateurs en tant que co-PDG. C’est la même tendance que nous voyons avec les exemples d’entreprises technologiques ci–dessus – Oracle et SAP qui soutiennent l’idée que les entreprises publiques plus anciennes et établies pourraient bien fonctionner avec des co-pdg, mais ne disent rien de spécifique sur les startups.

Atlassian semble être la seule entreprise technologique à forte croissance à avoir démarré, grandi et rendu public avec succès avec un modèle de co-PDG, et ce n’est pas la seule chose qu’elle a faite différemment. Il s’agit donc d’une valeur aberrante et son modèle ne doit pas être copié.

Les entreprises publiques sont (et devraient être) gérées très différemment des nouvelles startups, généralement parce qu’elles ont embauché des PDG qui abordent les choses très différemment des PDG fondateurs. Mon expérience suggère que les startups ont besoin d’une petite équipe de base (principalement technique) qui ont des rôles clairement définis et travaillent ensemble vers un seul objectif. À mesure que l’entreprise grandit, la prise de décision est déléguée en fonction des résultats à une équipe expérimentée dirigée par un seul PDG.

Avoir deux co-PDG pour une startup ne fonctionne pas.