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David Mytton

Una de las lecciones clave que aprendí cuando era CEO fue contratar a personas con más experiencia, antes, y delegar las decisiones clave en su experiencia. Sin embargo, hay muchas cosas que deben decidirse rápidamente o con la autoridad de «el jefe». Ya sea que se trate de una estrategia de alto nivel, tener a alguien que asuma la responsabilidad final o simplemente tomar una decisión final, esto parece algo que solo puede decidir una sola persona.

Eso significa que siempre me ha parecido extraño cuando escucho que una empresa tiene dos co-CEOs. Las startups no son democracias y alguien tiene que ser responsable de todo lo que sucede.

En los primeros días de una startup, hay muchas decisiones. Preguntas sobre cultura, a quién contratar, si buscar inversión y cuánto, cómo debe funcionar la comunicación e incluso la visión original del producto.

En algunos contextos, la toma de decisiones por consenso puede funcionar, al igual que la deliberación o el comité, pero, como sabemos por el gobierno, también es notoriamente lenta y laboriosa. Podría producir un resultado políticamente óptimo para un amplio electorado de puntos de vista nacionales, pero ¿es esa la base correcta para la toma de decisiones de inicio?

Cuando estoy liderando una decisión difícil, intento decir, al principio, » Quiero todas tus opiniones, pero voy a ser el que finalmente tome la decisión.»O en algunos casos, diré:» No se si soy el que toma las decisiones correctas. Necesito ayuda para explorar cuáles son los vectores de decisión, y necesito toda tu ayuda. Y luego les haré saber cómo vamos a tomar la decisión una vez que lo hayamos hablado.»Si no le das a la gente esa orientación, que creo que es un error común, es probable que te encuentres en problemas.

Manual de alto crecimiento, Elad Gil

¿Qué empresas exitosas tienen co-directores generales?

Muy pocas startups de alto crecimiento tienen dos CEOs. A menudo comienza como una forma de hacer que los primeros fundadores se sientan mejor en lugar de decidirse por un líder, pero para mí solo suena a indecisión. Los roles deben dividirse, pero las decisiones clave deben ser tomadas por una sola persona.

Pero hay contraejemplos. Oracle, SAP y Atlassian tienen actualmente co-CEOs, y Atlassian tiene esta estructura desde el principio. A pesar de esto, parece que los inversores son escépticos de tales acuerdos. ¿Qué pasa si las dos personas no están de acuerdo? ¿Con quién trabajan los inversores? ¿Cómo funciona con los arreglos de votación de la junta? ¿A quién reportan realmente los ejecutivos clave?

Fundar una empresa es difícil, pero es por eso que las empresas más exitosas tienen múltiples cofundadores. Se apoyan mutuamente y proporcionan un foro para discusiones difíciles. Tener dos personas con igual poder y autoridad hace las cosas difíciles para todos.

Incluso en la República Romana (509 a 27 a. C.), que tenía dos cónsules elegidos que servían juntos como el más alto nivel de oficina. Compartían «imperium» sobre toda Roma y sus provincias, rotando mensualmente. Esto evitaba conflictos porque solo un cónsul gobernaba cada mes, pero el otro cónsul todavía tenía un poder de veto sobre el otro. Un gran ejemplo de practicidad y salvaguardias (hasta el final de la República, por supuesto).

Literatura académica sobre dos co-CEOs

Un estudio de 2011-Se Necesitan dos: La Incidencia y la Eficacia de los Co‐CEOs. Revisión financiera, 46-se analizaron 111 empresas públicas de Estados Unidos con dos co-directores ejecutivos. Encontró los siguientes resultados interesantes de los datos:

  • La mayoría de los acuerdos de co-CEO ocurren como resultado de M&A. Los CEOs de comprador y vendedor combinan fuerzas en la nueva compañía.
  • Tener dos CEOs tiene ventajas al permitir la combinación de habilidades complementarias en un rol que a menudo tiene que supervisar una amplia gama de áreas, particularmente si hay múltiples ubicaciones o zonas horarias que requieren representación de liderazgo senior. Sin embargo, no estoy seguro de por qué esto no pudo ser cubierto por un equipo ejecutivo senior y videoconferencias. No se espera que los líderes sean expertos en todo lo que dirigen, sino que esperan ser expertos en dirigir equipos de expertos.
  • Se citaron varias fuentes (Mintzberg (1989), Hackman (2002) y Álvarez y Svejenova (2005)) que sugieren que los problemas de coordinación y los conflictos interpersonales son comunes en los acuerdos de co-CEO debido a fuertes egos. Explorar esto fue uno de los objetivos del estudio y en realidad descubrieron que los acuerdos de co-CEO duran aproximadamente 4,5 años, lo mismo que los CEOs individuales. Esto sugiere que tales arreglos son igual de estables.
  • Los co-CEOs reciben una compensación de incentivo significativamente menor que los CEOs individuales.
  • El valor de la empresa se ve afectado positivamente. Los anuncios de nombramientos de co-CEO generalmente se reciben con una reacción positiva del mercado y el valor posterior de la compañía para reservar (M/B) aumenta con el tiempo con los co-CEO.
  • Los acuerdos de Co-CEO dieron lugar a un menor esfuerzo de los CEOs y sugirieron que los CEOs preferían estar solitarios en lugar de trabajar juntos (Stein (1988), Aghion y Tirole (1997), y Almazán y Suárez (2003)).

Sin embargo, el estudio dice específicamente que esto no es un argumento para nombrar co-directores generales. Hay correlación, pero no necesariamente causalidad:

nuestros hallazgos con respecto al valor corporativo no implican que más empresas deban adoptar una estructura de liderazgo compartida. Basamos nuestro análisis de valoración en muestras coincidentes de puntuación de propensión y, por lo tanto, comparamos el M/B de la empresa con el liderazgo de co‐CEO con el M/B no observado que habría ocurrido con un CEO solitario. Las mejoras en M / B solo muestran que las empresas con liderazgo compartido mejoraron su valoración. Nuestros resultados no implican que ninguna empresa pueda nombrar co‐directores ejecutivos y disfrutar de un mayor valor.

Arena, M. P., Ferris, S. P. y Unlu, E. (2011), Se necesitan dos: La Incidencia y Eficacia de los Co‐CEOs. Financial Review, 46: 385-412. doi: 10.1111 / j. 1540-6288. 2011. 00305.x

Conclusiones

Solo el 15% de las empresas de la encuesta de 2011 tenían fundadores como co-CEOs. Esta es la misma tendencia que vemos con los ejemplos de empresas tecnológicas anteriores: Oracle y SAP, que apoyan la noción de que las empresas públicas más antiguas y establecidas podrían funcionar bien con los co – directores ejecutivos, pero no dice nada específico sobre las nuevas empresas.

Atlassian parece ser la única empresa tecnológica de alto crecimiento que ha comenzado, crecido y se ha hecho pública con éxito con un modelo de co-CEO, y no es lo único que ha hecho de manera diferente. Por lo tanto, es un valor atípico y su modelo no debe copiarse.

Las empresas públicas son (y deberían ser) gestionadas de manera bastante diferente a las nuevas empresas emergentes, generalmente porque han contratado a CEOs que abordan las cosas de manera muy diferente a los CEOs fundadores. Mi experiencia sugiere que las startups necesitan un equipo pequeño y central (en su mayoría técnico) que tenga roles claramente definidos y que trabaje en conjunto hacia un único objetivo. A medida que la empresa crece, la toma de decisiones se delega en función de los resultados a un equipo experimentado dirigido por un único CEO.

Tener dos co-CEOs para una startup no funciona.