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David Mytton

Eine der wichtigsten Lektionen, die ich als CEO gelernt habe, war, erfahrenere Leute früher einzustellen und wichtige Entscheidungen an ihr Fachwissen zu delegieren. Es gibt jedoch viele Dinge, die schnell oder mit der Autorität des „Chefs“ entschieden werden müssen. Ob es sich um eine hochrangige Strategie handelt, jemanden zu haben, der die ultimative Verantwortung übernimmt oder einfach nur zu einer endgültigen Entscheidung kommt, Dies scheint etwas zu sein, das nur von einer einzigen Person entschieden werden kann.

Das bedeutet, dass ich es immer seltsam fand, wenn ich von einem Unternehmen mit zwei Co-CEOs hörte. Startups sind keine Demokratien und jemand muss für alles verantwortlich sein, was passiert.

In den frühen Tagen eines Startups gibt es viele Entscheidungen. Fragen zur Kultur, wer eingestellt werden soll, ob und wie viel investiert werden soll, wie die Kommunikation funktionieren soll und sogar zur ursprünglichen Produktvision.

In einigen Zusammenhängen kann die Konsensfindung ebenso funktionieren wie die Beratung oder der Ausschuss, aber wie wir von der Regierung wissen, ist sie auch notorisch langsam und mühsam. Es könnte ein politisch optimales Ergebnis für einen breiten Kreis nationaler Ansichten bringen, aber ist das die richtige Grundlage für die Entscheidungsfindung von Startups?

Wenn ich durch eine schwierige Entscheidung führe, versuche ich zu Beginn zu sagen: „Ich möchte alle Ihre Meinungen, aber ich werde derjenige sein, der letztendlich die Entscheidung trifft.“ Oder in einigen Fällen werde ich sagen: „Ich weiß nicht, ob ich der richtige Entscheider bin. Ich brauche Hilfe, um herauszufinden, was die Entscheidungsvektoren sind, und ich brauche all Ihre Hilfe. Und dann werde ich Sie wissen lassen, wie wir die Entscheidung treffen werden, sobald wir darüber gesprochen haben.“ Wenn Sie den Menschen diese Anleitung nicht geben, was meiner Meinung nach ein häufiger Fehler ist, werden Sie wahrscheinlich in Schwierigkeiten geraten.

High Growth Handbook, Elad Gil

Welche erfolgreichen Unternehmen haben Co-CEOs?

Nur sehr wenige wachstumsstarke Startups haben zwei CEOs. Es beginnt oft damit, dass sich die frühen Gründer besser fühlen, als sich für einen Anführer zu entscheiden, aber für mich klingt es einfach nach Unentschlossenheit. Die Rollen müssen aufgeteilt werden, aber die wichtigsten Entscheidungen müssen von einer Person getroffen werden.

Aber es gibt Gegenbeispiele. Oracle, SAP und Atlassian haben derzeit Co-CEOs, wobei Atlassian diese Struktur von Anfang an hatte. Trotzdem scheinen die Anleger solchen Vereinbarungen skeptisch gegenüberzustehen. Was passiert, wenn die beiden Personen nicht einverstanden sind? Mit wem arbeiten Investoren zusammen? Wie funktioniert es mit Board Voting Arrangements? An wen berichten die wichtigsten Führungskräfte eigentlich?

Die Gründung eines Unternehmens ist schwierig, aber deshalb haben die erfolgreichsten Unternehmen mehrere Mitbegründer. Sie unterstützen sich gegenseitig und bieten ein Forum für schwierige Diskussionen. Zwei Menschen mit gleicher Macht und Autorität zu haben, macht es für alle schwierig.

Sogar in der Römischen Republik (509 bis 27 v. Chr.), die zwei gewählte Konsuln hatte, die zusammen als höchste Amtsebene dienten. Sie teilten sich das „Imperium“ über ganz Rom und seine Provinzen und wechselten monatlich. Dadurch wurden Konflikte vermieden, da nur ein Konsul tatsächlich jeden Monat regierte, der andere Konsul jedoch immer noch ein Vetorecht über den anderen hatte. Ein großartiges Beispiel für Praktikabilität und Sicherheit (natürlich bis zum Ende der Republik).

Akademische Literatur zu zwei Co–CEOs

Eine Studie aus dem Jahr 2011 ‐ Es braucht zwei: Die Inzidenz und Wirksamkeit von Co-CEOs. Financial Review, 46 – betrachtete 111 börsennotierte US-Unternehmen mit zwei Co-CEOs. Es fand die folgenden interessanten Ergebnisse aus den Daten:

  • Die meisten Co-CEO-Vereinbarungen erfolgen aufgrund von M & A. Die Käufer- und Verkäufer-CEOs bündeln ihre Kräfte im neuen Unternehmen.
  • Zwei CEOs zu haben, hat Vorteile darin, die Kombination komplementärer Fähigkeiten in einer Rolle zu ermöglichen, die oft eine breite Palette von Bereichen beaufsichtigen muss, insbesondere wenn es mehrere Standorte oder Zeitzonen gibt, die eine hochrangige Führungsrolle erfordern. Ich bin mir jedoch nicht sicher, warum dies nicht von einem leitenden Führungsteam und Videokonferenzen abgedeckt werden kann. Von Führungskräften wird nicht erwartet, dass sie Experten in allem sind, was sie ausführen, sie erwarten Experten darin, Expertenteams zu leiten.
  • Es wurden mehrere Quellen zitiert (Mintzberg (1989), Hackman (2002) und Alvarez und Svejenova (2005)), die darauf hindeuten, dass Koordinationsprobleme und zwischenmenschliche Konflikte in Co-CEO-Vereinbarungen aufgrund starker Egos häufig vorkommen. Dies zu erforschen war eines der Ziele der Studie und sie fanden tatsächlich heraus, dass Co-CEO-Vereinbarungen etwa 4,5 Jahre dauern, genauso wie einzelne CEOs. Dies deutet darauf hin, dass solche Arrangements genauso stabil sind.
  • Co-CEOs erhalten deutlich weniger Incentive-Vergütungen als einzelne CEOs.
  • Der Unternehmenswert wird positiv beeinflusst. Ankündigungen von Co-CEO-Ernennungen stoßen in der Regel auf eine positive Marktreaktion, und der anschließende Market-to-Book-Wert (M / B) des Unternehmens steigt mit Co-CEOs im Laufe der Zeit.
  • Co-CEO-Vereinbarungen führten zu geringeren Anstrengungen von CEOs und deuteten darauf hin, dass CEOs es vorzogen, allein zu sein, anstatt zusammenzuarbeiten (Stein (1988), Aghion und Tirole (1997) und Almazan und Suarez (2003)).

Die Studie sagt jedoch ausdrücklich, dass dies kein Argument für die Ernennung von Co-CEOs ist. Es gibt Korrelation, aber nicht unbedingt Kausalität:

Unsere Erkenntnisse zum Unternehmenswert implizieren nicht, dass mehr Unternehmen eine gemeinsame Führungsstruktur annehmen sollten. Wir stützen unsere Bewertungsanalyse auf mit dem Propensity Score übereinstimmende Stichproben und vergleichen daher die M / B des Unternehmens mit der Co‐CEO-Führung mit der unbeobachteten M / B, die bei einem einsamen CEO aufgetreten wäre. Verbesserungen bei M / Bs zeigen nur, dass Unternehmen mit gemeinsamer Führung ihre Bewertung verbessert haben. Unsere Ergebnisse bedeuten nicht, dass ein Unternehmen Co‐CEOs ernennen und einen höheren Wert genießen könnte.

Arena, M. P., Ferris, S. P. und Unlu, E. (2011), Es dauert zwei: Die Inzidenz und Wirksamkeit von Co‐CEOs. Finanzbericht, 46: 385-412. doi:10.1111/j.1540-6288.2011.00305.x

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Nur 15% der Unternehmen in der Umfrage 2011 hatten Gründer als Co-CEOs. Dies ist der gleiche Trend, den wir bei den obigen Beispielen für Technologieunternehmen sehen – Oracle und SAP, die die Vorstellung unterstützen, dass ältere, etablierte börsennotierte Unternehmen mit Co-CEOs gut laufen könnten, aber nichts Spezifisches über Startups sagen.

Atlassian scheint das einzige wachstumsstarke Technologieunternehmen zu sein, das mit einem Co-CEO-Modell erfolgreich gestartet, gewachsen und an die Börse gegangen ist, und es ist nicht das einzige, was es anders gemacht hat. Es ist daher ein Ausreißer und sein Modell sollte nicht kopiert werden.

Öffentliche Unternehmen werden (und sollten) ganz anders geführt als neue Startups, in der Regel, weil sie CEOs eingestellt haben, die die Dinge ganz anders angehen als Gründer-CEOs. Meine Erfahrung legt nahe, dass Startups ein kleines (meist technisches) Kernteam benötigen, das klar definierte Rollen hat und gemeinsam auf ein einziges Ziel hinarbeitet. Wenn das Unternehmen wächst, wird die Entscheidungsfindung basierend auf den Ergebnissen an ein erfahrenes Team delegiert, das von einem einzigen CEO geleitet wird.

Zwei Co-CEOs für ein Startup zu haben, funktioniert nicht.