Articles

David Mytton

en af de vigtigste lektioner, jeg lærte, da jeg var administrerende direktør, var at ansætte mere erfarne mennesker før og delegere nøglebeslutninger til deres ekspertise. Der er dog mange ting, der skal afgøres hurtigt eller med autoritet fra “chefen”. Uanset om dette er strategi på højt niveau, at have nogen til at tage det endelige ansvar eller bare for at komme til en endelig beslutning, dette virker som noget, der kun kan afgøres af en enkelt person.

det betyder, at jeg altid har fundet det underligt, når jeg hører om et firma, der har to co-CEOs. Startups er ikke demokratier, og nogen skal være ansvarlige for alt, hvad der sker.

i de tidlige dage af en opstart er der mange beslutninger. Spørgsmål om kultur, hvem man skal ansætte, om man skal søge investering og hvor meget, hvordan kommunikation skal fungere og endda den originale produktvision.

i nogle sammenhænge kan konsensusbeslutning fungere, ligesom overvejelser eller udvalg, men som vi ved fra regeringen er det også notorisk langsomt og besværligt. Det kan give et politisk optimalt resultat for en bred valgkreds med nationale synspunkter, men er det det rigtige grundlag for beslutningstagning om opstart?

når jeg leder gennem en hård beslutning, prøver jeg at sige fra starten: “jeg vil have alle dine meninger, men jeg vil være den, der i sidste ende træffer beslutningen.”Eller i nogle tilfælde vil jeg sige,” Jeg ved ikke, om jeg er den rigtige beslutningstager. Jeg har brug for hjælp til at undersøge, hvad beslutningsvektorerne er, og jeg har brug for al din hjælp. Og så vil jeg fortælle dig, hvordan vi skal træffe beslutningen, når vi har talt om det.”Hvis du ikke giver folk den vejledning, som jeg tror er en almindelig fejl, vil du sandsynligvis løbe ind i problemer.

Højvæksthåndbog, Elad Gil

hvilke succesrige virksomheder har Co-CEOs?

meget få startups med høj vækst har to administrerende direktører. Det starter ofte som en måde at få de tidlige grundlæggere til at føle sig bedre i stedet for at beslutte en leder, men for mig lyder det bare som ubeslutsomhed. Roller skal opdeles, men de vigtigste beslutninger skal træffes af en person.

men der er modeksempler. Oracle, SAP og Atlassian har i øjeblikket Co-CEOs, hvor Atlassian har denne struktur fra starten. På trods af dette ser det ud til, at investorer er skeptiske over for sådanne arrangementer. Hvad sker der, hvis de to ikke er enige? Hvem arbejder investorerne med? Hvordan fungerer det med bestyrelsens afstemningsordninger? Hvem rapporterer de vigtigste ledere faktisk til?

grundlæggelse af en virksomhed er vanskelig, men det er derfor, de mest succesrige virksomheder har flere medstiftere. De støtter hinanden og giver et forum for vanskelige diskussioner. At have to mennesker med lige magt og autoritet gør tingene vanskelige for alle.

selv i Den Romerske Republik (509 til 27 F.kr.), som havde to valgte konsuler, der tjente sammen som det højeste embedsniveau. De delte “imperium” over hele Rom og dets provinser, roterende på månedsbasis. Dette undgik konflikter, fordi kun den ene konsul faktisk styrede hver måned, men den anden konsul havde stadig vetoret over den anden. Et godt eksempel på praktiske og sikkerhedsforanstaltninger (indtil slutningen af Republikken, selvfølgelig).

akademisk litteratur om to co-CEOs

en undersøgelse fra 2011 – Det tager to: forekomsten og effektiviteten af Co‐CEOs. Finansiel gennemgang, 46-kiggede på 111 amerikanske offentlige virksomheder med to co-administrerende direktører. Det fandt følgende interessante resultater fra dataene:

  • de fleste co-CEO arrangementer sker som følge af M&A. køber og sælger administrerende direktører kombinerer kræfter i det nye selskab.
  • at have to administrerende direktører har fordele ved at tillade kombination af komplementære færdigheder i en rolle, der ofte skal føre tilsyn med en lang række områder, især hvis der er flere placeringer eller tidspunkter, der kræver repræsentation af seniorledelse. Jeg er dog usikker på, hvorfor dette ikke kunne dækkes af et ledende team og videokonferencer. Ledere forventes ikke at være eksperter i alt, hvad de kører, de forventer at være eksperter i at køre teams af eksperter.
  • flere kilder blev citeret (Mintsberg (1989), Hackman (2002) og Alvares og Svejenova (2005)), der antyder, at koordineringsproblemer og interpersonelle konflikter er almindelige i co-CEO-arrangementer på grund af stærke egoer. Undersøgelse af dette var et af målene med undersøgelsen, og de fandt faktisk, at co-CEO-arrangementer varer i cirka 4,5 år, det samme som enkelt administrerende direktører. Dette tyder på, at sådanne arrangementer er lige så stabile.
  • Co-CEOs modtager betydeligt mindre incitamentskompensation end individuelle CEOs.
  • fast værdi påvirkes positivt. Meddelelser om co-CEO-aftaler mødes normalt med en positiv markedsreaktion, og den efterfølgende marked til bog (M/B) værdi af virksomheden stiger over tid med co-administrerende direktører.
  • co-CEO-arrangementer resulterede i lavere indsats fra administrerende direktører og foreslog, at administrerende direktører foretrak at være ensomme snarere end at arbejde sammen (Stein (1988), Aghion and Tirole (1997) og Alma og Suares (2003)).

undersøgelsen siger dog specifikt, at dette ikke er et argument for udnævnelse af co-administrerende direktører. Der er sammenhæng, men ikke nødvendigvis årsagssammenhæng:

vores resultater vedrørende virksomhedernes værdi betyder ikke, at flere virksomheder bør vedtage en fælles ledelsesstruktur. Vi baserer vores værdiansættelsesanalyse på matchede prøver og sammenligner derfor firmaets M/B med co‐CEO-ledelse med den uobserverede M/B, der ville have fundet sted med en ensom administrerende direktør. Forbedringer i M/Bs viser kun, at virksomheder med delt ledelse forbedrede deres værdiansættelse. Vores resultater betyder ikke, at nogen virksomhed kunne udpege Co‐CEOs og nyde højere værdi.

Arena, M. P., Ferris, S. P. og Unlu, E. (2011), Det tager to: Incidens og effektivitet af Co‐CEOs. Finansiel Gennemgang, 46: 385-412. doi: 10.1111 / j. 1540-6288.2011.00305.

konklusioner

kun 15% af virksomhederne i 2011-undersøgelsen havde grundlæggere som co-administrerende direktører. Dette er den samme tendens, vi ser med eksemplerne på teknologiselskabet ovenfor – Oracle og SAP, der understøtter forestillingen om, at ældre, etablerede offentlige virksomheder kan køre fint med Co-CEOs, men siger ikke noget specifikt om startups.

Atlassian ser ud til at være den eneste høje vækst, tech-virksomhed, der med succes er startet, vokset og blevet Offentlig med en co-CEO-model, og det er ikke det eneste, det har gjort anderledes. Det er derfor en outlier, og dens model bør ikke kopieres.

offentlige virksomheder er (og bør) køre helt anderledes end nye startups, normalt fordi de har ansat administrerende direktører, der nærmer sig tingene meget forskelligt fra grundlægger administrerende direktører. Min erfaring tyder på, at startups har brug for et lille, kerne (for det meste teknisk) team, der har klart definerede roller og arbejder sammen mod et enkelt mål. Efterhånden som virksomheden vokser, delegeres beslutningstagning baseret på resultater til et erfarent team ledet af en enkelt administrerende direktør.

at have to co-CEOs til en opstart virker ikke.